Como preparar o marketing para contratar e governar Service as Software (Parte 2)
A repercussão do artigo anterior aqui neste Blog em que propus olhar o marketing sob a lógica de “Service as Software” foi grande, mas o principal retorno que tive nem foi conceitual, tão pouco sobre a nova dinâmica de serviços de Martech presentes em fornecedores externos às companhias.
O que mais recebi de feedback foi: “ok, entendi a ideia e concordo muito com ela. Mas, como eu contrato isso na prática?” e, mais acentuadamente, “que skills o time de marketing da minha empresa precisa ter para pedir esse tipo de serviço externo?”
Esse texto imediatamente após o primeiro, nasce exatamente dessa demanda pela continuação pragmática dessa discussão.
Ao invés de revisitar a tese, o objetivo aqui é listar competências concretas que um profissional de marketing tem que adquirir (ou desenvolver) para contratar bem fornecedores de Martech que entregam serviço encapsulado em software e discutir quem, dentro da hierarquia interna, deveria liderar esse movimento (especialmente porque são muitas as diferenças de gestão que se observam entre Millennials e a Gen Z nesse quesito “dados”).
Já vou avisando que essa é uma opinião pessoal e não um protocolo imexível ou imutável. Cada empresa funciona de um jeito diferente. Esse é um dos possíveis pontos de vista sobre a nova perspectiva de operação em marketing que tem o objetivo claro de deixar o próprio departamento de marketing livre para fazer o que faz de melhor: estratégia de crescimento (ao invés de operação).
Três frentes vitais: administração de negócios, engenharia de dados e governança.
O primeiro grande bloco de talentos é a literacia de negócio. É onde o marketing atua para traduzir promessas de entregas como “geração de leads” ou “mais eficiência” em impacto efetivo no negócio. Quem contrata um SaS não pode olhar para o fornecedor só como se fosse mais uma ferramenta de campanha. É tudo que Martech não é.
Precisa enxergar onde a “solução” (repito, “solução”) impacta aquisição, retenção, ticket médio, margem e produtividade. e isso se faz entendendo métricas como CAC, LTV, churn e payback, e distinguindo o que é ganho cosmético do que é ganho real de P&L.
A gente “volta” a falar de marketing na sua essência, que é a determinação da gestão de crescimento do negócio, mais do que dourar a pílula da imagem e reputação de uma marca (não que isso seja menor, mas é só um pedaço do novo marketing). Os novos conceitos (digitais e, que, inclusive, nem são tão novos) precisam ser absolutamente dominados por essa primeira camada de entendimento para contratação de qualquer serviço de Martech.
Um segundo bloco de conhecimento é a literacia tecnológica e de dados. Aquela velha máxima de que marketing não é um segmento profissional de lifetime learning cai por terra totalmente. O que se aprendeu nos bancos de escolas em nível superior em Administração e especialmente em publicidade está praticamente obsoleto para o mercado de hoje.
É claro que não se exige que o marqueteiro se especialize em engenharia de dados; ele só tem que abandonar a postura do “esse assunto não é comigo”, porque agora o assunto é com ele sim. E entender de estatística e números nunca foi tão importante (especialmente para os modelos de atribuiçãoque estão por aí).
Esse profissional precisa saber quais sistemas a empresa já tem (se é que já tem, até porque tenho encontrado um enorme vácuo de tecnologias dentro das empresas para o marketing digital) e como se conectam, o que significa integrar via API, qual é o estado real dos dados e que limitações o stack atual impõe.
Um terceiro bloco é contratual e de governança. Service as Software não é um projeto com começo, meio e fim. Ele é um protocolo ongoing e de aprendizado ao longo do tempo, com as máquinas se ajustando passo a passo.
É um regime contínuo de operação, o que exige clareza de SLA, critérios objetivos de sucesso ligados ao negócio (muitas vezes ligados a um “success fee” e com mecanismos de saída inteligentes onde a empresa contratante deve ser dona do processo até o final (para não perder o que já foi aprendido).
Atenção para isso: entrar num serviço de Martech é fácil, mas sair é caro e vejo que esse é um padrão recorrente de muitas compras de serviços de marketing fora das empresas. Um departamento de marketing olha, desde o início, para o onboarding, mas também para uma possível desconexão saudável do mesmo serviço.
Fator de sucesso
Um comentário que fiz no texto original é que o departamento de marketing acabou virando uma espécie de gestor transversal de tarefas que vai desde a publicidade até a logística, passando pelo jurídico e por vendas.
A contratação de um fornecedor de Martech pode ser tecnicamente excelente e ainda assim fracassar se o marketing não conseguir alinhar as áreas internas em torno do novo modo de se operar.
E, aqui, vai um novo talento do “marqueteiro” atual. Saber traduzir a solução do SaS em termos compreensíveis para vendas, CS, TI, Jurídico e Finanças. Sim, um tradutor interno muitas vezes. Isso vai até ajudar no deslocamento político do profissional de marketing.
A inteligência emocional do marqueteiro vai ter que se anabolizar porque ele vai ter que negociar prioridades e até mudanças de processos internos. Além disso, vai obrigatoriamente saber lidar com resistências internas legítimas sem transformar o projeto do fornecedor em um projeto de conquista de territórios internos.
Vale lembrar que na hierarquia interna, entre cargos e posições, as responsabilidades se distribuem entre vários departamentos, mas a tese do SaS – Service as Software, por se tratar de um movimento de terceirizado e portanto de governança e risco, pressupõe um nível acima de tudo isso que seria ocupado por um CMO ou Diretor de Growth, que inclusive pode ser marqueteiro, diretor comercial, executivo sênior de TI ou até mesmo o diretor financeiro se tiver skills para isso.
Ou seja, uma liderança efetiva acima de tudo.
Skill e gerações: um assunto relevante
Esse debate sobre skills esbarra, inevitavelmente, em uma assimetria geracional. Muitos profissionais de marketing Millennials se formaram em um modelo de trabalho no qual o centro da identidade (e posição) profissional era a campanha, a ideia, o craft e o relacionamento com agências e fornecedores humanos.
A tecnologia, nesse cenário anterior, que aparecia em todas as situações apenas como suporte (com o famoso “chama o Ti para resolver”), deslocou-se para o core business se tornando infraestrutura para todo o modelo de negócios.
Quando parte desse trabalho craft e operacional do marketing desaparece e vira código, fluxo automatizado, modelos estatísticos de decisão e serviços recorrentes, é comum surgir um desconforto identitário: “se o que eu fazia e dominava vira software, o que sobra como diferencial para mim”?
Essa tensão da geração Millennials explica um pouco a resistência sutil de contratação de novos modelos de fornecedor para Martech, que não são resistências apenas técnicas, mas mormente psíquicas.
A Gen Z entra no mercado com outro pressuposto: trabalho, para eles, sempre foi coroado por plataformas, automações e recentemente aderindo às IAs. O estranhamento é mínimo. Ferramentas integradas, fluxos novos e interfaces contemporâneas que “se falam” entre si são eventos corriqueiros e automáticos na psiquê da Gen Z. E o apelo simbólico às estruturas convencionais de agências com suas técnicas artesanais do marketing quase inexiste.
Mas, vamos lá, isso não quer dizer que estejam automaticamente prontos para negociar contratos complexos ou conduzir a política interna de dados ou SaS nas grandes corporações. Ainda alta maturidade e repertório, mas é um indicativo que do ponto de vista operacional, tendem a se encaixar com muito mais naturalidade na lógica de SaS desde que encontrem lideranças dispostas a oferecer contexto de negócio e espaço de decisão.
Onde chegamos? Onde estamos?
O hibridismo da operação em serviços de marketing no atual mercado profissional é uma realidade. Com “hibridismo”, quero dizer, modelos de gestão do passado conflitando com gestão do presente e, principalmente (não podemos deixar de pensar nisso), processos analógicos ainda perdurando mais do que deveria nas empresas do que processos totalmente digitalizados.
Vamos lembrar que as teorias mais modernas de gestão de negócios levam em consideração um universo corporativo absolutamente digitalizado, só que a realidade no campo é exatamente outra.
Muitas empresas ainda estão “rodando” em analógico no Brasil. Muitas fizeram apenas parcialmente a tão falada (idealizada) revolução digital.
Portanto, quando falamos de Martech e de SaS, estamos idealizando um universo ainda imperfeito de processos e gestões que não se organizaram estruturalmente para gerarem os resultados de performance desejados (e possíveis) com as novas tecnologias.
Ao mesmo tempo que temos uma operação híbrida entre analógica e digital, temos líderes híbridos e conflitos de gerações nas empresas. Um momento que não é exatamente muito fácil para a gestão de marketing atualmente; ao menos, um momento que certamente impede as empresas de tirarem o melhor das ferramentas (do que elas podem entregar) porque o cenário está completamente “esburacado”, impedindo alta velocidade nessa estrada.
Também, falando em gestão, não é se os Millennials vão “dar conta” nem se a Gen Z “vai salvar”. A questão é como cada organização redesenha seu marketing para que quem já tem profundidade estratégica e leitura de negócio possa atualizar seu repertório tecnológico e de dados, enquanto quem chega com fluência digital ganha mais densidade em finanças, marca, psicologia de consumo e dinâmica institucional.
Service as Software só cumpre a promessa de desonerar a empresa quando o marketing assume esse papel de curador qualificado de parceiros e isso é, inevitavelmente, um trabalho de travessia entre gerações, mudanças nos modelos de negócios e de linguagens mentais – esse último, ainda mais complexo já que estamos falando de cultura empresarial.
Ulisses Zamboni
Chairman e Sócio
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