Usando a metáfora de uma ‘tempestade que não pára’ para definir o mundo contemporâneo dos negócios e das marcas – impulsionados pela tecnologia – Amy Webb trouxe ao SXSW 2026 uma reflexão importante sobre tendências nos dias de hoje: “tendências sozinhas não mudam atitudes corporativas; a convergência entre elas sim”.
Claro que ela iria “puxar a sardinha para sua brasa” já que tem um negócio baseado em consultoria de tendências, mas dessa vez, ela começa a posicionar sua empresa para território que venho compartilhando com meus clientes há alguns anos, que é a necessidade do que os americanos chamam de “Bird’s Eye View” (visão em perspectiva do pássaro quando voa).
Para quem não a conhece – o que me parece difícil – Amy é sem dúvida a mais celebrada futuróloga de tendências de marketing dos Estados Unidos – eu diria até, do mundo ocidental. É fundadora e CEO da consultoria Future Today Strategy Group e professora na NYU Stern. Amy não ministra palestras; ela encena espetáculos verbais (me lembra bastante o Simon Sinek).
Eloquente e segura, numa combinação arrebatadora para qualquer audiência que está sempre à procura de um guru, joga na cara da platéia todos os anos ao menos uma meia dúzia de excelentes tendências que fazem parte de seu famoso relatório de tendências tecnológicas e de comportamento humano nos negócios.
Amy anunciou neste ano a interrupção da elaboração do famoso relatório Tech Trends Report que vinha sendo elaborado desde 2008 e distribuído no SXSW desde 2014. Um produto de sua consultoria que era distribuído massiva e gratuitamente no mercado, mas que servia como Cavalo de Tróia para sua entrada nas maiores marcas de consumo do mundo como consultora da área.
“Um PDF de tendências já nasce defasado diante da velocidade atual das transformações.” Para Amy Webb, não é mais uma tendência isolada que dita o ritmo, mas a intersecção entre tecnologia, economia, política, competição e inovação.
Se uma atitude não for tomada, é dessa fricção que surge uma combustão contínua capaz estagnar qualquer negócio. Não se trata mais de obsolescência pela função – quando algo deixa de servir -, mas de obsolescência pela velocidade, quando algo ainda funciona, mas já perdeu relevância.
O principal motivo pelo encerramento da produção do relatório está apoiado na consolidação deste pensamento, nos dias de hoje, da ideia do economista Joseph Schumpeter que cunhou o conceito “Creative Destruction”.
Por volta dos anos 1940, ele já apontava para a construção de um capitalismo em evolução, que iria sempre acotovelar o velho destruindo o que já havia sido consolidado, seja no mercado, nos modelos de negócios e na própria tecnologia. Um pensamento que está intimamente ligado à contemporaneidade do marketing que é “gerar impacto através da adição de novo valor constante de uma marca”.
“Para sobreviver no mercado de hoje, você tem que ter consciência de que as novas tecnologias podem te tornar irrelevante do dia para a noite”, comenta Webb. Se você ainda não parou para pensar nisso em seu segmento de negócios, na sua vertical profissional, no seu modelo de negócios e nas suas relações profissionais eu diria que já passou do tempo de fazê-lo.
Amy sempre atenta para o detalhe que a tendência per se não é elemento que possa nos fazer mudar de rota; ela é apenas um dado. Mas a interação entre elas pode gerar uma mudança de cenário importante para tomada de decisão. E isso ela chama de convergência, que é quando as forças externas interagem entre si e criam um impacto maior do que as forças isoladas.
Enquanto a tendência te faz refletir se deve ou não adotá-la, a convergência te obriga a tomar uma decisão estratégica, seja para adotá-la, para pausar caminhos tomados anteriormente ou para aprender com ela. É um tema que configura uma situação inevitável para a ação. E é exatamente o ponto de inflexão dos líderes de hoje. A convergência de fatores externos mudando rapidamente o sentido dos negócios e marcas e a necessidade de olhar sustentável para os negócios.
Quando Convergência vira Efeito de Rede
Se numa primeira camada a convergência explica o por que o ambiente de negócios ficou mais complexo, numa segunda ela revela algo ainda mais sofisticado: entramos na era dos sistemas que se auto-alimentam.
Quando tudo passa a operar de forma conectada, cada nova decisão tomada por um agente não apenas reage ao contexto, mas o reforça e o amplifica. É aqui quye a convergência encontra os efeitos de rede.
Parte de sua explicação sobre o assunto é o detalhamento das 4 regras da convergência que são encadeadas por uma lógica concreta:
- categorias, segmentos e sistemas interagem entre si em níveis diferentes,
- criando de novas realidades,
- perfazendo uma redistribuição de valor e poder,
- resultando num movimento irreversível de comportamento.
Em modelos clássicos, uma tendência ganhava tração, era posta em prática e absorvida pelos negócios e marcas, estabilizava o mercado. Em ecossistemas marcadas por efeitos de rede, acontece exatamente o oposto: quanto mais gente, dados, interações e investimentos aderem à mesma direção, mais valor era gera para os participantes, acelerando ainda mais a adoção e tornando alternativas anteriores rapidamente irrelevantes.
A destruição criativa que Schumpeter descreveu deixa de ser um evento pontual e passa a ser um estado permanente do sistema. Não é só que tendências convergem; é que, uma vez conectadas, elas passam a operar autonomamente, sob a lógica de efeitos de rede – e é isso que torna a tomada de decisão, hoje, muito menos sobre “antecipar e prever o próximo passo” e mais sobre escolher em qual rede de valor você está disposto a apostar, alimentar e, se necessário, até abandonar.
Liderança: uma nova dimensão de gestão.
Não é só velocidade. É complexidade. Convergências são, por definição, difíceis de serem identificadas especialmente se os líderes estiverem com a cabeça enterrada nas táticas operacionais, nas planilhas, numa nova tecnologia ou num indicador econômico. Sem o bird’s eye view, você vê árvores, mas não enxerga a floresta.
O gestor de hoje precisa ser, antes de tudo, um generalista capaz de conectar pontos: entender o que acontece no balanço, no algoritmo, na regulação, no comportamento e na cultura – e, sobretudo, como essas forças externas convergem para criar ou destruir valor.
O velho e bom “T shape management” (gestão em forma de T) volta à superfiície: profundidade em negócios, finanças, tech e branding e, ao mesmo tempo, abertura horizontal para entender o mínimo viável de economia, tecnologia, política, comportamento e cultura.
A barra vertical garante a competência técnica; a horizontal garante capacidade de conectar sinais fracos, enxergar convergências e ler o sistema de cima. Sem o desenho em T, o risco é virar refém do próprio silo e não perceber que o jogo já mudou em outro lugar. É ter a capacidade de entender que você é capaz de dar sustentabilidade ao negócio, revitalizar ou revolucionar o próprio negócio só olhando para as convergências.
Aliás, depois do caso da Kodak, você precisa saber que as convergências podem até obrigar você a quebrar o negócio do legado da marca para surgir com um mais alinhado ao Zeitgeist.
Ulisses Zamboni – Chairman & Sócio
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