Estamos num novo ponto de inflexão dentro das áreas de marketing nas organizações.
Durante décadas, as empresas fizeram e refizeram o mesmo movimento: elas criam internamente suas estruturas e capacidades de marketing, sofisticam processos, acumulam tecnologia e, quando percebem que estão gastando verdadeiras fortunas para sustentar um serviço que está claramente fora do seu core business, resolvem deslocar essa tarefa para fornecedores “de confiança”.
É nesse padrão que se inscrevem as grandes estruturas de CRM intra-muros das organizações, de marketing direto com nababescas posições de SAC (agora chatbots), de agências in-house completas e de TI em apoio ao marketing através dos dados internos.
Esse movimento tem razões recorrentes, ainda que raramente explicitadas.
Há, de um lado, a crença de que certas competências são estratégicas demais para serem entregues a terceiros. E as argumentações são muitas: desde a desconfiança na maturidade dos fornecedores (e do chamado sigilo de mercado) até simplesmente o medo em perder acesso direto à informação.
De outro, existe a percepção de que a proximidade física e política das equipes internas garante mais agilidade, mais profundidade e um controle mais fino da narrativa de crescimento.
Por décadas, o marketing foi orientado por essa lógica de “tomar para si”: trazer a disciplina para dentro da organização como forma de aumentar a profundidade estratégica interna, acumular conhecimento, garantir protagonismo e só depois, quando o custo, a complexidade ou o desalinhamento com o core business se tornavam evidentes, reabrir a conversa sobre terceirizar.
Controlar primeiro, terceirizar depois, pode não ser mais a resposta.
As tecnologias de leitura de dados, de acompanhamento de jornada e de performance empurraram as empresas a redesenhar seu conceito de “growth”, trazendo a experimentação de novos modelos de crescimento, muitas vezes sem recorrer, num primeiro momento, à contratação de terceiros. Tudo pensado, produzido e operado internamente.
Não é exagerado nem prematuro dizer que estou testemunhando o nascimento de um novo ciclo para o marketing. A migração para fornecedores (de Martech) de tarefas realizadas internamente pelos clientes está começando a acontecer. Mas, agora, de um jeito completamente diferente.
Acontece que, se antes o movimento era de “soltar” do controle de si para terceiros e passar tarefas de determinadas disciplinas para fornecedores externos, agora a situação se complica.
A gestão de marketing deixou de ser uma exclusividade “apenas do marketing” e invadiu outras áreas. Estamos diante de um complexo e intricado universo de saberes que não só articulam variáveis do marketing como ao mesmo tempo da área comercial, da logística, do TI e do jurídico.
A evolução dos modelos de negócio digitais e mobile first em Martech rompeu com a lógica antiga de “expertise vertical” e empurrou o tema para uma camada estrutural da organização.
Ao invés de ser um assunto circunscrito a um departamento ou função específica, a estratégia de Martech passa a atravessar o negócio por inteiro, mobilizando múltiplos stakeholders dentro da companhia – dados, mídia, CRM, jornada, comercial, TI, jurídico, entre outros – cada qual responsável por um fragmento dessa engrenagem.
Com essa nova realidade, o padrão de mercado em terceirizar serviços de marketing para agências e consultorias especializadas deixou de ser uma resposta automática.
Passou a exigir fornecedores mais completos e robustos digitalmente, com ares de consultoria (e não apenas de agência de comunicação), capazes de entender o negócio, dialogar com múltiplos stakeholders internos e operar Martech como infraestrutura estratégica, não como “serviço de apoio”.
O salto desse novo “ciclo” é que esses fornecedores deixaram de ser exatamente equipes de humanos que operacionalizam externamente as tarefas de marketing e passaram a ser, cada vez mais, máquinas inteligentes que incorporam essa operação em código.
Em vez de apenas colocar pessoas para fazer o que o cliente já fazia dentro de casa, esses parceiros chegam com arquiteturas de IA, agentes, fluxos automatizados e modelos de decisão que executam boa parte do trabalho de forma contínua, com supervisão humana.
O serviço deixa de ser “horas de especialista usando ferramentas” e passa a ser “serviços de marketing codificados em software”, o que nos leva diretamente à lógica de Service as Software: contratar não só plataformas, mas serviços inteiros de marketing encapsulados em tecnologia
Um novo modelo mental de contratação
É aqui que a distinção entre Software as a Service (SaaS) e Service as Software deixa de ser um jogo de palavras e passa a ser um deslocamento real de modelo mental.
No SaaS tradicional, as empresas compram acesso a plataformas (dados, automação, mídia, CRM) e mantêm, dentro de casa, o trabalho de fazer essas plataformas produzirem resultados. Responsabilidades, poder e narrativa permanecem predominantemente internos.
No SaS, o movimento é outro: o que se contrata já não é apenas ferramenta, mas o serviço encapsulado nela, com grande parte da execução automatizada e regida por lógica de software.
Isso muda profundamente a forma de “soltar o controle”.
Terceirizar para um fornecedor de SaS não é simplesmente deslocar tarefas para uma equipe externa; é aceitar que parte da disciplina de marketing (como segmentação, orquestração de jornadas, otimização de mídia, geração de insights), possa ser executada por sistemas que carregam, em si, a expertise acumulada de múltiplos projetos, múltiplos clientes e múltiplos mercados.
O controle não desaparece, mas se reconfigura: ao invés de controlar cada passo operacional, a empresa passa a controlar a arquitetura, os objetivos, as regras e os limites desses serviços automatizados.
De SaaS para SaS, o que está em jogo é uma mudança na pergunta estratégica. Ao invés de “qual software eu preciso trazer para dentro e operar meu marketing?”, a questão passa a ser “que serviço, embutido em software e IA, eu posso contratar para que execute, de forma confiável, partes do meu marketing que já não faz mais sentido sustentar como estrutura interna?”
Nessa nova abordagem, o marketing não abdica da responsabilidade, ele abdica da necessidade de fazer tudo com o próprio corpo, o próprio time e a própria política interna.
A reacomodação de funções e tarefas
É por isso que sustento que o marketing precisa “soltar o controle” para avançar.
Não se trata de entregar o volante a qualquer fornecedor, mas de reconhecer que, numa realidade em que Martech é transversal e disputado por múltiplos stakeholders, insistir em manter cada disciplina dentro de casa por ser mais um mecanismo de defesa do que uma escolha estratégica.
Service as Software emerge como um próximo estágio da relação entre empresas e fornecedores: um modelo em que serviço é operado por código, supervisionado por gente e alinhado por estratégia – e em que “soltar” significa confiar na automação certa, nas mãos certas, para liberar o marketing para o que ele foi talhado para fazer: pensar crescimento (growth), não mais apenas operar ferramentas.
Se olharmos com atenção, o que está acontecendo agora é uma reedição, em larga escala, dos movimentos históricos de externalização, porém com uma diferença essencial: o “terceiro” já não é só uma equipe de uma determinada disciplina, mas uma combinação de expertises humanas e máquinas inteligentes.
Ao invés de terceirizar apenas trabalho, terceiriza-se também raciocínio operacional, automação e capacidade de aprendizagem contínua, encapsulados em arquitetura de software.
Isso exige do marketing um novo tipo de coragem. Soltar o controle, nesta fase, não significa abandonar o campo, mas sim reposicionar o lugar do marketing dentro dele.
É aceitar que parte da execução pode e talvez deva ser operada por serviços automatizados externos, para que a energia interna se concentre naquilo que nenhuma máquina substitui: a leitura de contexto, a formulação de hipóteses de crescimento, a decisão sobre quais caminhos fazem sentido para aquela marca, naquele mercado, naquele momento.
Fica aqui a reflexão: será que esse novo ciclo de terceirização empresa-fornecedor não estaria devolvendo ao marketing seu papel original de ter o foco principal em pensar (e não operacionalizar) crescimento?
Uli Zamboni
Chairman e Sócio
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