O problema é que isso só já não basta mais!
Este artigo é um alerta para gestores que ainda tratam o modelo digital-first e consumer-centric como se ele carregasse, por si só, uma vantagem competitiva estrutural.
Sinto informar: não carrega mais.
No Brasil, marcas como Liv Up, Insider e Zee.Dog nasceram e cresceram sob essa promessa. Na gringa, Allbirds, Glossier, Away, Warby Parker, são alguns bons “cases” do que chamo de marcas “millennials”. Essas marcas não vendiam apenas comida congelada, roupa básica, maquiagem, óculos baratos ou produtos pet pelo correio. Ofereciam, também, uma nova relação entre marca e consumidor: mais direta, fluida e identitária.
Durante os anos 2010, uma nova geração de marcas apareceu em nossas vidas e pareciam ter encontrado a fórmula mais contemporânea de engajamento e crescimento: olhar o negócio a partir do usuário, oferecer produtos direto ao consumidor, construir comunidade através das redes e dominar a estética digital para, só depois, escalar com mídia paga.
Tudo isso, embalado com insights de dados e uma narrativa de “igual para igual” de proximidade entre a marca e seu usuário.
Era o sonho “Direct to Consumer – DTC” nascendo e crescendo exponencialmente em sua forma mais sedutora: menos intermediários, mais controle, mais margem, mais intimidade com o usuário.
Até aí, tudo bem, mas o problema é que aquilo que começou simples, barato e quase inevitável, tornou-se caro, complexo e disputado.
É claro que o modelo de crescimento das “marcas millennials”, amplamente baseado no chamado core consumer business ou, para ser mais preciso, na geração contínua de valor a partir “dos olhos do usuário” não está desaparecendo. O consumidor não saiu do centro da estratégia. Pelo contrário: ele talvez nunca tenha sido tão central.
O que entrou em crise foi outra coisa: a arquitetura de crescimento que fez dessas marcas um símbolo de inovação.
A questão agora não é abandonar o consumidor como centro da estratégia. É entender que colocar o consumidor no centro deixou de ser uma tese de crescimento. Tornou-se apenas o ponto de partida genérico.
O que nos trouxe até aqui pode não nos levar adiante!
Para onde devemos direcionar nossa atenção como empreendedores ou gestores de negócio na gestão dessas marcas?
Olhem o cenário: a aquisição (CAC) ficou mais cara. A atenção (attention span) ficou mais escassa. A estética (digital) se banalizou. A tecnologia se tornou obrigação, não diferencial. A promessa de comunidade se tornou em muitos casos apenas um CRM sofisticado na jornada de consumo. E o digital, que antes parecia libertar as marcas dos custos do varejo tradicional, passou a criar seus próprios pedágios: a presença no retail mídia, banco de dados limpos e acionáveis, novas tecnologias em IA, mídia de performance com tecnologia (cara) de ponta, projetos de conteúdo etc.
Ademais, alguns atributos de mercado como liquidez de capital, especialmente nos Estados Unidos, aquisição de clientes rápida e barata via facebook, Instagram e google, comunidade digital como substituto da mídia tradicional (TikTok como promessa) e a promessa de marcas mais éticas e transparentes (foco em ESG), tudo isso está desaparecendo ou se tornando mais caro.
Essa era toda uma realidade dos negócios nos anos 2010 que transformou os negócios das “marcas millennials” em um cenário completamente novo e promissor. O problema é que toda essa simplificação acabou antes mesmo de se consolidar. Ela simplesmente está rarefeita.
A partir dessa realidade, duas consequências passaram a expor os limites do modelo digital: o DTC encontrou um teto e a retenção virou o centro do problema. O desafio deixou de ser apenas conquistar o consumidor uma vez. Passou a ser fazê-lo voltar em um mercado saturado de ofertas parecidas. Retenção é o grande desafio. Será que ele recompra? E aumenta seu gasto? Recomenda?
E, talvez a pergunta mais dura: será que as operações dessas marcas conseguem “ficar de pé” quando o crescimento deixa de ser barato?
A situação das marcas “millennials” nos Estados Unidos e no Brasil.
Vale aqui uma distinção entre as marcas “millennials” no Brasil e nos Estados Unidos.
O equivalente brasileiro de marcas “Millennials” não é uma cópia perfeita das DTC millennials brands americanas. Como é sabido e “de praxe”, aqui o mercado teve menos capital barato, CAC historicamente mais instável, além do varejo físico e da mídia offline muito mais relevantes.
Assim, o perfil brasileiro de marcas millennials aparece mais como marca nativa digital com estética de comunidade, promessa de simplificação e discurso de lifestyle do que um modelo sustentado por novos vetores econômicos.
Enquanto marcas como Allbirds e Warbi Parker refletem perfeitamente a realidade americana de fluxo de capital abundante financiando um novo jeito de fazer negócios, mormente no ambiente digital, com todas as características que já mencionei, aqui no Brasil, a Insider e a Liv Up, por exemplo, apelaram para o lifestyle contemporâneo como seus grandes trunfos e usaram as plataformas de rede como backbone estrutural dos negócios.
A prova de que o modelo, especialmente no mercado americano, apresenta alguma exaustão, está na atitude recente, há pelo menos umas duas semanas, quando a marca Allbirds de tênis sustentáveis tomou uma decisão surpreendente.
A marca que simbolizou a promessa DTC americana, com produto simples, estética limpa, sustentabilidade, relação direta com o consumidor e capital de venture capital financiando crescimento, vendeu parte de seus ativos ligados ao negócio original de calçados e anunciou uma guinada nos negócios para o segmento da Inteligência Artificial!
Mais do que uma simples mudança estratégica (e radical), o movimento funciona como sintoma: quando o core consumer business deixa de sustentar a narrativa de futuro, a empresa desloca sua promessa para outro imaginário de agregação de valor ao usuário. Sai o consumidor como motor da tese; entra a IA como nova ficção de crescimento.
As marcas digitais brasileiras talvez não estejam enfrentando exatamente a mesma crise das DTC americanas, mas enfrentam uma versão local do mesmo impasse.
Nos Estados Unidos, o sonho de escalar marcas digitais com capital abundante encontrou o limite da rentabilidade. No Brasil, o sonho de construir marcas de lifestyle digital encontra o limite de um mercado mais caro, mais fragmentado, mais pressionado por preço e menos tolerante a operações ineficientes. E, pior, onde o endividamento privado dos indivíduos economicamente ativos ultrapassa os 50% da população.
Em ambos os casos, a pergunta deixou de ser: “como criar uma marca desejada para o consumidor contemporâneo?” E passou a ser: “como sobreviver em mercados complexos, sem recursos e, ainda, tendo que prestar contas aos acionistas?”.
O que é e o que parece ser.
As marcas “millennials” venderam uma fantasia estética de vida corporativa muito sexy: “somos uma marca que fala como você, pensa como você e existe “apesar” do velho modelo de negócios”! Só que, hoje, a verdade é outra.
Na realidade, essa era uma narrativa e um discurso bonito que pretendia inaugurar uma nova dinâmica de mercado, feita com assets do século 21. Mas, no fundo, dependiam mesmo de um vetor muito menos íntimo do que essa “proximidade estética com o usuário”. Dependiam mesmo é de venture capital, de performance marketing e de escala algorítmica que se tornou cara e pouco transparente. Daí, começaram a entrar em crise existencial.
Em matéria recente na The Economist, intitulada “From Allbirds to Glossier, millennial brands have lost their mojo“, Daniel Corsten, professor associado da negócios e gestão na universidade IE, da Espanha, afirma que o CAC, por exemplo, cresceu por volta de 40% a 60% nos anos 2020.
O resultado final disso é que as condições materiais que permitiam às marcas performar autenticidade entraram em crise. O que era abundância se torna escassez, descortinando que a intimidade e subjetividade na relação entre usuário e marcas era mesmo um grande acordo comercial.
Um momento de reflexão sobre futuro e transição de modelo.
Me diga se dá para voltar atrás nas iniciativas de customer centricity das marcas atuais! Claro que não dá. Esse é um caminho sem volta.
A nova vantagem competitiva não virá de parecer uma marca contemporânea, mas sim parar de tratá-lo como atalho estratégico e buscar com ele uma relação que faça sentido em sustentar, operacional e economicamente, depois que a sedução e o encantamento inicial passa.
O consumidor continua no centro, mas já não basta falar a sua língua, copiar seus códigos culturais ou aparecer no feed com a estética certa. Isso virou repertório mínimo e paridade.
A nova vantagem competitiva não virá de parecer uma marca contemporânea, mas de conseguir sustentar, operacional e economicamente, uma relação que faça sentido depois que o encanto inicial passa.
O próximo ciclo dessas marcas será menos glamouroso e mais exigente. Menos sobre aquisição, mais sobre recorrência. Menos sobre narrativas & storytelling, mais sobre margem. Menos sobre comunidade como discurso, mais sobre vínculo comprovado em comportamento. Menos sobre crescer rápido, mais sobre merecer continuar existindo.
Talvez esse seja o fim de uma ilusão importante: a de que marcas jovens, digitais e centradas no usuário estariam naturalmente protegidas das velhas leis dos negócios. E a verdade implacável é que não estão.
No fundo, toda marca volta a encontrar a mesma pergunta, agora sem o verniz sedutor dos anos 2010: existe aqui um produto necessário, uma operação viável, uma diferença defensável e um cliente disposto a voltar sem ser comprado de novo a cada ciclo?
Se a resposta for não, não há estética, comunidade ou tecnologia capaz de sustentar a ficção por muito tempo. O jeito é voltar atrás e replicar o “business as usual”.
Uli Zamboni
Chairman e Sócio
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